La nécessaire agilité de la gouvernance


Gérard Blanc - 07/05/2012

L’innovation, la créativité, les transformations organisationnelles, les changements perpétuels et le renouvellement récurrent induisent la flexibilité et exigent l’agilité continue de la gouvernance.

Apparu tout d’abord dans le développement informatique – principalement dans la gestion de ses projets, sous le vocable de « méthodes agiles » – et s’appuyant sur le Manifeste agile, le terme « d’agilité » a connu depuis une large vague d’utilisation et de démocratisation. Depuis peu il a rejoint les divers niveaux de la gestion et s’attaque à celui de la gouvernance.

Les organisations ne peuvent l’ignorer et vont devoir se positionner en fonction de leur vision stratégique et de celle de leur conseil d’administration. Les quatre éléments primordiaux issus du Manifeste agile que sont l’individu, le système, la collaboration et le changement semblent pouvoir s’appliquer à l’organisation tout entière et à sa gouvernance en particulier.

Aujourd’hui, les systèmes d’information décisionnelle sont devenus le centre nerveux même de tout effort d’accroissement du taux de productivité des organisations. C’est une culture de l’agilité qui doit s’instaurer au sein même de la gouvernance des organisations. Tout cela ne se fera pas sans des impacts majeurs sur les processus en place et sur les coûts.

Les « articulations » de la gouvernance moderne


Cette gouvernance, la clé de voûte de la saine gestion et des opérations harmonieuses de toutes organisations modernes, se doit donc de devenir de plus en plus agile et d’une flexibilité remarquable. Dans le cas de la gouvernance, quatre « articulations » devenues sensibles sont principalement mises à contribution :

L’adaptation


C’est l’ingrédient de base pour permettre à l’organisation de gagner en agilité. Pour que l’organisation atteigne le niveau de maturité d’agilité visé, c’est sur sa flexibilité qu’elle doit d’abord travailler. Celle-ci doit permettre à l’entreprise de fournir des réponses stratégiques en mobilisant les bonnes compétences dans un délai imposé et en cherchant, à chaque fois, les meilleures façons de les utiliser.

C’est un modèle fonctionnel nouveau qui rend caduque le traditionnel modèle de « compétences clés et ressources uniques ». Les ressources aux multiples compétences en sont un ingrédient significatif;


Les opportunités


Les opportunités, pour une organisation, sont récurrentes et non planifiables, en dehors du fait qu’elles vont apparaître. L’organisation va devoir se tenir sur ses gardes et être prompte à réagir. Tout commence par une phase d’analyse éclair, pour pouvoir induire la réaction adaptée immédiate. C’est une capacité d’analyse aux caractéristiques nouvelles dont l’organisation va devoir se doter, au bénéfice de sa qualité de gouvernance et de décision. Cette faculté sera alors un élément primordial de compétitivité.

La première organisation entrée en réaction aura une longueur d’avance sur les autres. Le système d’information et la compétence en informatique décisionnelle (business intelligence) seront les armes de base de l’agité et de la flexibilité de l’organisation;

L’innovation


Si le terme est à la mode, son utilisation au sens de création de richesse l’est tout autant. Dans tous les cas la « création » est à la base de l’innovation. La gouvernance doit maintenant atteindre le stade de « l”industrialisation de l’innovation ». Il ne s’agit plus d’une petite bulle innovante et créatrice, mais d’un bouillonnement permanent;



La collaboration


Un concept qui a lui aussi tellement de sens différents qu’il est toujours difficile de l’utiliser sans le définir. Pour la gouvernance organisationnelle, la collaboration est d’abord celle qui est développée en interne, entre tout le personnel. Elle est ensuite celle qui consiste à y joindre l’externe, c’est-à-dire les fournisseurs, des clients et des prospects. Ce sont d’immenses réseaux de communication, donc de collaboration, qui transforment l’organisation et font disparaître les silos, aussi nocifs qu’improductifs. Ce tout un nouveau concept « d’intelligence sociale » doit diffuser du plus haut niveau de gestion jusqu’aux opérations de l’organisation. La gouvernance teintée de collaboration doit devenir un mode de vie organisationnel.

Ce sont toujours les articulations qui sont les plus douloureuses en cas de changement que l’on cherche à acquérir de l’agilité ou de la flexibilité. Ce sont ces douleurs, plus ou moins intenses, qui se trouvent être le cœur même des changements organisationnels, les cibles privilégiées de la gestion du changement et les points de surveillance de la gestion des risques et de l’exploitation rationnelle des données.

Il faut identifier les causes, plus que les symptômes, des points de douleur pour pouvoir les soigner adéquatement. C’est en les connaissant bien que les organisations vont
pouvoir soulager les articulations de leur modernité et de leur gouvernance, s’assurant une pérennité aussi prospère qu’harmonieuse.










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À propos de Gérard Blanc

Gérard Blanc est directeur conseil.