La Ville de Québec, qui a fêté son 400e anniversaire cette année, a été fort occupée depuis le tournant du millénaire, technologiquement parlant, en raison notamment des fusions municipales. Et l’avenir semble tout aussi chargé pour la Ville qui s’attend à une croissance « énorme » de la demande émanant des clientèles et a plusieurs projets sur la table.
Certes, en 2001, la Capitale nationale a fait l’objet d’une annexion d’une douzaine de municipalités, ce qui a entraîné des projets de rationalisation, d’intégration et d’implantation d’actifs technologiques requis par la ville agrandie. En parallèle, les actifs en exploitation ont requis des mises à jour et des évolutions.
Ainsi, la quantité et la variété de projets qui ont été réalisés entre 2001 et 2007 sont saisissantes : un réseau en fibre optique interbâtiments, déploiement de la téléphonie IP, de réseaux de radiocommunication pour la police et les autobus, d’équipements audiovisuels et informatiques dans les salles de conférence, résolutions municipales sur intranet, normalisation du parc informatique, intranets, système informatisé pour les bibliothèques, télétravail, etc. La ville a également déployé des applications de gestion financière et de paie, de gestion et d’entretien des immeubles, de traitement des requêtes des citoyens, de géomatique, de gestion des processus décisionnels, etc.
La liste de projets entamés ou complétés en 2008 est aussi impressionnante : gestion des dossiers administratifs aux affaires juridiques, accès en ligne aux droits de mutation, offre de capsules de formation en ligne, affichage des emplois sur Internet, inspections des résidences à l’aide de tablettes PC, déploiement d’un réseau sans fil dans les bâtiments de la ville pour les employés et zones d’accès gratuit à Internet pour le public, soutien à distance des postes de travail, répartition assistée par ordinateur des appels 911, etc.
Missions multiples
Denis Deslauriers est le directeur du Service des technologies de l’information et des télécommunications (TIT) à la Ville de Québec. Invité à comparer la planification et la gestion des TIC dans une municipalité avec celle d’une entreprise, le premier élément distinctif est la diversité des missions à soutenir.
« Une entreprise, régulièrement, a une mission : par exemple, les banques, les compagnies d’assurance ou les entreprises de services travaillent dans un seul créneau, explique M. Deslauriers. Dans une ville, il faut desservir autant la mission de la culture que celle de la police, des travaux publics, des loisirs, du développement économique… »
« Ce sont des choses qui ‘tirent’ de façon différente dans les préoccupations des gestionnaires et ces missions doivent être ‘absorbées’ par le monde des technologies. Nous avons des informaticiens que l’on met en soutien avec la clientèle de la police, mais je ne peux, du jour au lendemain, en faire le conseiller du service des finances ou des loisirs. Ce sont deux domaines d’affaires complètement différentes », ajoute-t-il.
Clientèles diverses
Un autre élément distinctif est la diversité des clientèles, alors que les administrateurs et gestionnaires de la municipalité, les employés de bureau et de terrain et les citoyens nécessitent l’exploitation de technologies à différents degrés.
« Autrefois, on ne s’adressait jamais à la clientèle externe [les citoyens], souligne M. Deslauriers. On a commencé l’informatisation de la Ville pour les états financiers et les comptes à payer et à recevoir, puis ensuite pour la paie… Mais aujourd’hui, il n’y aucune des missions présentes dans notre organisation qui n’a pas de soutien technologique. Et plusieurs d’entre elles, dorénavant, demandent une prestation à la population. »
« Les citoyens veulent avoir le compte de taxes électronique ou l’inscription aux loisirs en ligne, peu importe l’heure du jour… Cette pression externe est présente, diversifiée et provient de diverses sources. La police veut informer les citoyens pour qu’ils soient une partie prenante de la diminution de la criminalité et veut les informer à propos des délits sur le territoire ou recueillir des renseignements. »
« On ne répond pas de la même façon à la clientèle qui veut payer un billet d’infraction ou savoir où en est la demande de réparation d’un puisard endommagé. Ce sont des domaines d’affaires différents qui demandent des technologies différentes pour y répondre. », ajoute le directeur.
Postfusion
Alors que les activités liées à la fusion de municipalités sont complétées, M. Deslauriers indique que son équipe est fière du travail accompli.
« Nous sommes partis de quinze organisations différentes pour en faire une seule, souligne-t-il. Cela veut dire qu’il y avait quinze experts dans les systèmes de paie, quinze experts dans la radiocommunication, etc. Le défi a été d’assembler cette expertise et de faire des choix rationnels. Nous avons commencé par répondre au plus critique pour le fonctionnement de l’organisation, donc en 2001 nous avons relié l’ensemble de nos bâtiments avec de la fibre optique afin que l’employé, même s’il n’était pas localisé avec le service dont il faisait partie, au moins, puisse communiquer et faire des échanges téléphoniques et informatiques. »
« Nous avons mis en place les systèmes de paie pour payer les employés et les systèmes financiers pour payer les fournisseurs. Nous avons ensuite uniformisé les technologies, puis les principaux systèmes sont arrivés les uns après les autres. Enfin, il y a eu une normalisation de l’ensemble du parc informatique qui s’est terminée [en 2007]. »
Prospectives multiples
Alors que son département a récemment mis la touche finale à son plan triennal, M. Deslauriers envisage un avenir fort occupé pour les TIC à la Ville de Québec.
Alors que les projets d’évolution d’actifs en place et d’implantation de nouveaux outils seront des plus divers, le directeur du service s’attend à une croissance « énorme » de la demande émanant des clientèles. Il souligne qu’un passage d’un « marché » d’employés à un marché de consommateur s’accentue, ce qui stimule l’intérêt envers les technologies et change la dynamique de gestion et de planification.
« Cela fait une pression très grande, estime M. Deslauriers. Auparavant, les fournisseurs de technologies nous rencontraient en premier, puis nous diffusions les possibilités à l’ensemble de notre clientèle qui, si elle était intéressée, embarquait dans un projet. Maintenant, c’est le contraire. La masse critique n’est plus l’entreprise, mais le consommateur, pour une question de volume. »
« Or, si une personne a un routeur sans fil à la maison pour partager l’accès à Internet et l’imprimante, elle ne comprend pas que je n’aie que deux bâtisses où l’implantation du sans fil est complétée. Si à la maison, on peut se faire pirater facilement par un hacker [avec un équipement mal configuré] moi, comme organisation, je ne peux accepter ce risque et dois mettre en place une mécanique de sécurité. Dans un environnement complexe avec 250 applications et 700 logiciels différents, il faut assurer, lors de l’intégration d’une technologie, qu’on n’en fait pas tomber trois autres… »
Le directeur croit qu’un nouveau paradigme doit s’instaurer chez les clientèles internes, « où ils doivent établir des priorités, parce que c’est impossible pour nous de répondre à tout. »
M Deslauriers croit en l’importance d’une coordination et d’une filtration chez la clientèle même, qui doit analyser les bénéfices d’affaires qu’elle réalisera par l’introduction d’une technologie et dire à son service la priorité à lui accorder. « Cela nous permet d’absorber une partie de la demande, tout comme cela évite au client de vivre de la frustration en pensant qu’il va tout avoir, en le forçant à accepter qu’on ne puisse pas tout avoir aujourd’hui. »
Une autre façon de répondre à cet enjeu, croit le directeur, est que les clients acceptent que la technologie n’est plus permanente. « Autrefois, on achetait du mobilier d’un artisan. C’était une grosse dépense, mais on l’avait pour la vie et on le léguait aux enfants, explique-t-il. Aujourd’hui, on achète un meuble fait en Asie, qui est livré par bateau et qu’on garde cinq ans. On est rendu dans le monde du jetable. C’est comme les téléphones qu’on changeait pour avoir l’afficheur, puis une deuxième ligne… »
« Dans l’organisation, c’est la même chose : les clientèles doivent accepter que les solutions technologiques répondent à une bonne partie, disons 75 %, de leurs besoins. Mais le temps de l’apprendre et de la mettre en place, ils n’utiliseront pas tout à fait ce 75 % qu’une nouvelle version ou un nouveau produit sera disponible sur le marché. Le client doit accepter non pas une solution faite sur mesure, mais une solution sur la tablette, comme elle est, en tirer le meilleur profit et être prêt à changer rapidement pour une autre. »
Réponse efficace
M. Deslauriers identifie trois clés d’une réponse efficace aux prospectives liées aux technologies. En premier lieu, il faut miser sur une orientation des efforts en fonction des projets – ce qui implique l’application d’une rigueur.
Une autre clé est l’endossement d’un rôle d’affaires des gens du département des TIC auprès des clients. « Le conseiller d’affaires gère la demande au fur et à mesure que l’année s’écoule, indique M. Deslauriers. Nos clientèles sont très sollicitées par les consommateurs et par les entreprises et il est facile, avec les technologies, de payer par l’effet de facilité qu’on veut en dégager. C’est toujours très facile à l’usage, mais la complexité est difficilement imaginable ! Intégrer une nouvelle technologie à la maison entraîne 70 fois moins de problèmes qu’au bureau, où il ne faut pas empêcher de faire fonctionner le reste qui roule déjà.
« Le conseiller d’affaires doit être présent avec son client pour discerner ses enjeux d’affaires et stratégiques, voir les solutions et lui présenter l’information pour qu’il comprenne les enjeux, pour lui permettre de ne pas rêver éveillé et le ramener sur le vrai terrain… »
La troisième clé constitue en l’implication accrue de ces clients dans les processus liés à un projet technologique. « Il est révolu le temps où le client pensait que les technologies avaient une baguette magique, qu’il suffisait d’aller cogner à notre porte pour qu’on lui livre dans douze mois la solution idéale qui marcherait sans problème! », déclare M. Deslauriers.
« Il faut que le client s’implique tout au long du processus, qu’il fasse des changements dans ses façons de faire, qu’il participe à la conception, à la mise en service et à la paramétrisation. Il doit accepter de mettre des énergies dans la solution. On va réussir ensemble ou tomber ensemble. »
La force du nombre
Au cours des dernières années, les responsables des TIC de la Ville de Québec ont établi des partenariats de développement et d’utilisation d’applications avec autres grandes municipalités québécoises. Neuf d’entre elles sont réunies au sein d’un organisme nommé G9.
« Les fusions nous ont ouvert les yeux et nous ont forcés à se réinventer et à se remettre en question, relate M. Deslauriers. Nous avons profité de ce mouvement pour initier quelque chose entre des villes de 100 000 habitants et plus pour échanger sur nos vécus et s’informer. Si on a la mauvaise prestation d’un fournisseur, on informe les collègues… Cela a eu un impact bénéfique sur le travail des fournisseurs. »
« Nous avons constaté que nous avions des projets communs et avons choisi de les regarder ensemble et de faire des partenariats d’acquisition. Il y a l’avantage de l’économie d’échelle, où nous nous procurons à plusieurs des solutions plus intéressantes à des tarifs plus intéressants.
« Nous améliorons aussi la pérennité des applications, alors qu’il est plus intéressant pour un fournisseur de maintenir un domaine d’affaires s’il fournit plusieurs villes, ce qui nous garantit qu’il sera encore en affaires dans cinq ou dix ans. Cela nous donne un poids énorme pour avoir des changements souhaités et nous faisons [des économies ] lors de la négociation de contrats », ajoute le directeur.
Le directeur explique que la ville a poussé l’approche plus loin en vendant des services à d’autres municipalités. « Avec Montréal, nous développons un système d’évaluation municipale et nous partageons les frais. Pour la paie et les ressources humaines, où nous avons un système auquel d’autres villes étaient intéressées, elles nous ont payé ce que cela coûtait ainsi qu’un bénéfice, avec la garantie que cela coûterait moins cher que si elles le faisaient toutes seules », explique le directeur.
« Nous nous partageons la charge, alors que nous avons livré les mêmes services en plus d’améliorations avec un coût moindre qu’en 2001. Le partenariat est devenu systématique: à chaque nouveau projet, nous consultons nos confrères pour voir si cela les intéresse et nous allons de l’avant. »
Axes de projets
Au cours des prochaines années, la Ville de Québec mettra l’emphase sur diverses orientations.
La première vise à accroître la mobilité de l’information, notamment par la poursuite du déploiement de réseaux sans fil destinés aux besoins des clientèles internes et externes de la Ville. « L’employé ne reste plus au bureau : il travaille avec ses collègues, sur le terrain et en réunion. Il veut que l’information le suive et pouvoir y accéder au moment voulu », note le directeur.
Les autres moyens d’accéder à l’information incluent un réseau véhiculaire, où le véhicule devient un concentrateur et une unité d’accès aux applications requérant une puissance accrue, ainsi que le télétravail pour permettre aux employés et aux cadres, autrement qu’au bureau, d’effectuer du travail ou desservir le citoyen.
Un deuxième axe important a trait à la collaboration et au flux de travail « Nous avons une multitude d’informations qui circulent, mais le problème aujourd’hui est d’avoir et de déceler la bonne, souligne M. Deslauriers. Il faut se doter d’espaces collaboratifs où on dépose et gère les versions des documents, les ordres du jour, les informations sur les décisions, les rappels… »
« La plupart du temps, un service est spécialisé, mais il est en silo par rapport aux autres services équivalents dans l’organisation. Il faut se trouver des moyens transversaux pour faciliter le travail d’échange d’information pour nos gens afin de réponde rapidement et intelligemment aux citoyens. Une de nos faiblesses est que nos silos sont si efficaces qu’ils en sont étanches! Le rehaussement de la collaboration m’apparait essentiel pour passer d’une organisation fonctionnelle à une organisation performante. »
Le développement des services en ligne connaîtra également une activité croissante, mais surtout du travail d’adaptation interne. « Un consommateur peut tout faire par transaction en ligne [et se demande] pourquoi la municipalité ne lui offre pas cela. Or, cela demande un changement de moeurs », explique M. Deslauriers.
« Pour l’inscription aux loisirs, si on avait pris une seule organisation en place [avant les fusions], cela serait déjà fait… Mais avec la réunion d’anciennes organisations qui avaient chacune leur façon de faire – avec des bénévoles, avec des employés municipaux ou de façon partagée – on n’agit pas de la même façon. Cela demande un peu plus de temps… », ajoute-t-il.
Il souligne que plusieurs projets en ligne ont été activés au cours des dernières années. Par exemple, les notaires ont accès à certains documents liés aux droits de mutation, au lieu de transactions par téléphone, par télécopie et par la poste.
« Comme il y a des centaines de personnes impliquées à l’interne, on doit gérer un changement aujourd’hui. On ne peut l’imposer comme autrefois, ce que le client à l’interne n’accepte plus. On arrive avec des applications plus complexes et il faut faire vivre le changement aux employés et s’entendre sur la façon de faire. »
Sécurité multipliée
Enfin, M. Deslauriers s’attend à ce que la sécurité prenne une plus grande importance. Il s’attend à ce que l’enjeu empire en raison de la multiplicité des technologies.
« Avant, on avait un ordinateur avec terminaux branchés dessus. Que pouvait-il nous arriver, à part de perdre le courant? Pas grand’chose. Aujourd’hui, nous avons une panoplie de technologies : les téléphones et la radiocommunication sont sur le réseau informatique, l’ordinateur est véhiculaire et dans la poche du contremaître… Il y a des technologies partout et on a toutes sortes de façon d’y accéder. Comment se protéger face à cette multiplicité? », indique-t-il.
Il ajoute que la technologie est tellement présente que les opérations de la Ville en deviennent très dépendantes. « Une journée où le courrier électronique est ‘tombé’, ce qui nous est arrivé il y a trois ans, nous avons été surpris de voir que notre centre d’appels était beaucoup plus submergé que lorsque nous avions perdu les systèmes financiers auparavant, relate-t-il. Nous avons constaté que le courriel était devenu un soutien essentiel aux opérations de tous. Cela s’étend de plus en plus à l’ensemble des technologies, alors que l’organisation a de la misère à fonctionner sans le soutien technologique des opérations. »
« Alors que l’utilisateur est partout et veut avoir accès à tout, cela fait toutes sortes de sources et d’intermédiaires pour entrer dans notre organisation. L’aspect de la sécurité accapare un volet beaucoup plus important. Au cours des années à venir, selon moi, il s’agira d’une préoccupation pour laquelle nous devrons oeuvrer davantage. »
Jean-François Ferland est journaliste au magazine Direction informatique.
