Partager les connaissances demande un effort


Jean-François Ferland - 10/05/2006

Bien qu’il soit reconnu que la gestion des connaissances supporte les processus d’une organisation, les entreprises canadiennes seraient en situation de rattrapage : elles doivent se doter d’une stratégie et prendre de bonnes habitudes en la matière.

Selon une analyse effectuée par Kathy Harris de la firme Gartner, en 2006 la gestion des connaissances aura lieu sous le signe du support des processus d’affaires hautement structurés tout comme des travaux de connaissance non structurés. De 2006 à 2010, selon elle, les organisations poursuivront leurs investissements à propos de ce qui est identifié comme étant « l’une des compétences essentielles parmi les initiatives des milieux de travail à haute performance. »

« Alors que les connaissances détenues par les êtres humains constituent l’actif de la plus grande valeur pour une organisation, la majorité de cette connaissance n’est jamais partagée. L’enjeu réside dans le harnachement des connaissances essentielles et en leur utilisation pour la création d’une vision et d’objectifs communs qui permettront à l’organisation d’atteindre un état de haute performance », indique-t-elle dans une récente analyse.

Pour ce domaine en évolution, elle estime que la gestion des connaissances et la gestion de l’information convergeront pour certains aspects et coexisteront pour d’autres, alors que la première est souvent perçue comme étant une forme améliorée de la deuxième dont le caractère essentiel ne cesse d’augmenter face à la quantité de contenus numériques utilisés par les organisations. D’autre part, la gestion des connaissances tacites sera essentielle pour la main-d’œuvre de demain, alors que les gens auront la possibilité de personnaliser leur travail, leurs emplacements, leurs sources d’informations, leurs outils et leurs formes d’apprentissage.

L’innovation croîtra également en importance, avec les pratiques et les technologies de milieu de travail à haute performance qui contribueront à l’augmentation de la génération d’idées, de l’analyse, de la prise de décision ainsi que de la pertinence et de la qualité des fruits de cette innovation.

Mme Harris s’attend à ce que la gestion de la relation client fasse évoluer la gestion des connaissances au-delà de la simple gestion de bases de connaissances, soit aussi au niveau de la collaboration, de l’identification et de la gestion de l’emplacement de l’expertise et du talent, ainsi qu’au niveau de la capture ou de la représentation d’idées de pratiques et de contenus en forme numérique.

L’attention envers les processus d’affaires croîtra, avec une tendance en développement de logiciels et d’applications qui impliquera plus activement les utilisateurs pour la définition explicite des processus, et des flux de données, des règles décisionnelles pour la gestion du travail et des interactions collaboratives entre les processus et les systèmes. Enfin, l’analyste prévoit que l’innovation se poursuivra au niveau des pratiques et des technologies de soutien dans ce domaine.

Retard à combler

Si la gestion des connaissances est appelée poursuivre son évolution, les entreprises canadiennes devraient du moins en faire l’intégration dans ses mœurs d’affaires.

Sebastien Ruest, vice-président du groupe de recherche en services chez IDC Canada, indique qu’un grand nombre d’entreprises accusent un retard en gestion des connaissances, qu’il lie notamment à des enjeux de gestion des contenus. « La plupart des organisations n’ont pas de stratégie fondée pour procéder à une gestion de façon correcte. D’un côté, elles ont établi des portails d’information et transféré des contenus de la paperasse et des classeurs vers le numérique et les bases de données, mais elles n’ont pas de systèmes d’accès logique ou continu à ces contenus. De l’autre, il existe (pourtant) des outils comme le moteur Google et l’encyclopédie Wikipedia qui simplifient la recherche de l’information. »

Selon M. Ruest, le retard au niveau de la gestion des connaissances s’expliquerait par des coupures effectuées en 2002 et 2003 par les entreprises dans les dépenses pour les programmes de formation externes et les systèmes de gestion, dont les impacts se sont manifestés au niveau de la perte de capital intellectuel lors de l’accroissement de la mobilité de la main-d’œuvre.

« Les petites et les moyennes entreprises en subissent davantage les conséquences que les grandes entreprises, qui ont établi des systèmes de gestion mais qui ont subi, elles aussi, des pertes en capital intellectuel, souligne-t-il. Il faut faire un retour en arrière et investir dans l’éducation. Mais il est possible d’implanter des portails d’information Web qui sont plus faciles à intégrer, à l’aide de l’architecture orientée vers les services et le langage XML, avec les applications d’une organisation. »

Prendre le temps

Par ailleurs, selon M. Ruest, l’enjeu premier en gestion des connaissances réside non pas dans l’implantation d’outils de gestion des connaissances, mais dans l’implantation d’une habitude d’entrée des connaissances dans les outils par la main-d’œuvre d’une organisation, une tâche qui nécessite du temps. Toutefois, les développeurs de produits et de services dans ce domaine doivent encore ajouter l’huile nécessaire à la réussite du gâteau.

« Le plus grand problème des petites, des moyennes et même des grandes entreprises est d’inculquer à leurs employés le transfert des connaissances de façon continue, indique M. Ruest. Même si on facilite les systèmes de gestion des contenus et qu’on effectue les transferts de l’information de façon numérique, le problème est d’établir des processus d’affaires plus que des transferts technologiques. Il faut établir une arborescence de fonctions et de tâches à faire une fois que la connaissance a été acquise.

« Les compagnies ont besoin le plus d’aide pour améliorer l’interaction entre la technologie et les processus avec les gens qui se situent entre les deux. Le fournisseur de services ou de logiciels qui va être capable d’améliorer cet aspect va obtenir du succès, et il va découvrir que les entreprises sont prêtes à investir de façon continue s’il est capable d’implanter les différentes composantes nécessaires », ajoute-t-il.




À propos de Jean-François Ferland

Jean-François Ferland a occupé les fonctions de journaliste, d’adjoint au rédacteur en chef et de rédacteur en chef au magazine Direction informatique.


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