Les ressources humaines, le talon d’Achille des TI


Gérard Blanc - 31/08/2003

Lorsque tout un chacun discourt des TI, il semble que celles-ci ne soient formées qu’exclusivement de logiciels et de matériels, tant leurs ressources humaines sont rarement à l’ordre du jour.

Pourtant derrière chaque matériel, mais également devant lorsqu’il s’agit d’un poste de travail, il y a une ou plusieurs personnes bien vivantes. De même, à la base de tout logiciel, il y a une équipe de développement. Des programmeurs, mais il y a également

des analystes, des architectes de données, des équipes de maintenance, des équipes de soutien à la clientèle, des gestionnaires, des vendeurs, etc., et bien sûr, des utilisateurs. Il y a encore bien d’autres personnes qui gravitent autour des technologies de l’information (TI). Tout cela représente un bassin de ressources humaines non négligeable en nombre.

Les RH, parents pauvres des TI

Il est vrai que les ressources humaines en TI et leurs Directions, les DRH (directions des ressources humaines) font rarement la nouvelle. Il est rare que l’industrie s’y intéresse comparativement à l’engouement pour tout ce qui est publié ou rapporté sur le high-tech. Pourtant, ce bassin d’intervenants de l’industrie connaît actuellement des soubresauts internes, qui pourraient bien se faire sentir sur les résultats même de l’industrie, et avoir un impact sur ses composantes logicielles et matérielles, se répercutant sur la performance des entreprises et organisations utilisatrices.

Après avoir été de longues années le parent pauvre des TI, les DRH semblent aujourd’hui voir poindre la lumière de la technologie et de son aide. Bien que la bureautique ait depuis longtemps rejoint les DRH, les applications spécifiques avaient rarement été développées. Prise de conscience ou besoin vital des organisations, force est de constater que les ressources humaines sont plus régulièrement à l’ordre du jour, mais également à l’ordre des budgets des systèmes d’information.

Ce propos exclut délibérément tout ce qui touche aux applications intégrées de gestion, ces fameux ERP qui, si elles hantent les DRH, ne leur sont cependant pas spécifiques. Budgets à l’appui, les DSI (direction des système d’information) commencent à se plonger au sein des besoins des DRH.

L’arrivée des outils

Les DRH ont en commun d’avoir besoin d’outils qui disposent de caractéristiques communes et non techniques. Il faut que ces outils soient des outils simples, efficaces et pratiques. Le pragmatisme sera le maître mot dans les applications informatiques des DRH.

Le premier outil à rallier les DRH est un outil d’infrastructure, d’abord utilisé pour la diffusion d’informations. Il s’agit de l’intranet corporatif qui sera à la fois le réseau nécessaire pour rejoindre les employés, mais aussi l’infrastructure pour déployer des applications réparties ou coopératives. De par sa mission, la DRH se prête bien au déploiement d’applications en libre-service. Ces applications formeront la trame du portefeuille de services en ligne offerts par la DRH.

Parmi ces services en ligne et en libre-service, on trouvera les relevés de feuilles de temps, les formulaires de dépôt de congés, les formulaires de modification du dossier individuel de l’employé, les suivis des avantages sociaux, etc. Toutes ces applications qui nécessitaient l’intervention d’un membre de l’équipe de la DRH, pour chacun des employés sont ainsi automatisées et permettent à la DRH d’utiliser ses ressources pour des tâches plus nobles et à valeur ajoutée notoire comme la gestion du savoir, la gestion des expertises et la formation.

La conception et la mise en route de ce type de services font de la DRH un des premiers fournisseurs de services d’application internes à l’organisation. De plus, ces services se trouvant au confluent de la convergence entre la DRH, la DC (direction des communication) et la DSI (direction des systèmes d’information), ils constituent des projets mobilisateurs et structurants pour l’organisation. L’expérience, encore très juvénile, de ce type de services semble pourtant montrer que le pragmatisme des applications et la qualité des contenus sont deux facteurs critiques de succès importants.

La gestion du savoir et de l’expertise

Le grand défi de la gestion des connaissances va être d’identifier, de collecter, de classifier et de pouvoir verbaliser, pour le diffuser, tout le savoir que contient l’organisation. Lorsqu’un employé part à la retraite, c’est toujours une quantité importante de savoir qui est perdu, de façon non recouvrable par l’organisation. Si un document contenant du savoir peut être analysé à postériorité, le savoir gravé dans un esprit humain n’a qu’un dépositaire, celui qui possède l’expérience et le savoir-faire.

L’organisation peut disposer de ce savoir que lorsque l’employé y travaille, mais si elle n’a pas eu la prudence de gérer cette expertise, elle peut lui échapper à tout jamais. La toute première grande difficulté de la gestion des expertises et du savoir est de l’identifier. Et plus particulièrement de l’identifier à temps, pour que l’organisation puisse en acquérir une mémoire. Trop souvent c’est après le départ de l’employé que l’organisation ressent le manque et la perte d’expertise.

Si les documents sont une partie de la mémoire collective de l’organisation, les expériences et les savoirs individuels en sont l’autre partie, beaucoup plus difficile à appréhender, mais d’une valeur inestimable. Rares sont encore les outils qui prennent en compte la gestion de ces expertises. Même, les méthodologies encore expérimentales ont de la difficulté avec le savoir individuel. Pourtant, c’est cette mémoire collective humaine, temporaire, que l’organisation se doit de conserver comme une richesse.

Il semble cependant que certains concepts commencent à se cristalliser et permettraient d’appréhender les divers aspects du savoir, et de les réunir sous forme de connaissances. Elles pourront alors être gérées. Un de ces concepts est particulièrement intéressant. C’est celui qui introduit la notion de connaissances  » critiques « .

En effet, au lieu de tenter de récupérer toutes les connaissances, ce qui est particulièrement difficile à appréhender, cette notion propose de tenter d’identifier quels sont les expertises et les savoirs qui sont cruciaux pour l’organisation. Il s’agit des savoirs dont la perte provoquerait un recul ou une stagnation de l’organisation. Cette approche propose ensuite de classer, de hiérarchiser, ces expertises et ces savoirs par degrés d’importance et de sensibilité.

Ensuite, elle propose de concentrer les efforts de la gestion, en termes de difficultés, mais également de temps et de coûts sur l’expertise et les savoirs cruciaux. L’organisation devra évaluer, par elle-même, jusqu’à quel niveau de raffinement elle doit aller pour combler ses besoins. Cela pourrait être les premières activités de gestion des connaissances.

La dualité des formations

Actuellement, deux types de formation, donc deux types de candidats formés, sont disponibles sur le marché de l’emploi. Il y a, d’une part, les candidats issus d’une formation informatique globale et générale, comme le sont les finissants des universités et des cégeps.

D’autre part, il y a les candidats issus des formations courtes et très spécifiques du genre  » gestionnaires de réseaux en trois mois « , ou  » programmeurs en six semaines « . Comment comparer deux ressources prétendant aux mêmes compétences et expertises, l’une en trois ans de formation, l’autre en six semaines?

Si un délai aussi court est peut-être suffisant pour apprendre un langage de programmation, ce délai ne l’est sûrement pas pour acquérir une formation englobant tout l’environnement de la programmation, par exemple, avec ses méthodologies, ses outils, ses approches, ses tests, sa gestion de la qualité, etc. Cela signifie que le marché dispose de deux types de ressources, de deux valeurs intrinsèques différentes. Pas aisé de faire la distinction? Et de savoir qui vaut combien et pourquoi ?

Le concept d’employabilité

Il est une notion intéressante qui commence à poindre au sein des DRH et qui pourrait avantageusement être développée. C’est la notion  » d’employabilité « . L’employabilité est un indicateur se présentant sous la forme d’un taux ou d’un ratio. Il est l’expression de la probabilité d’être employé. Ce ratio, ou ce taux, reflète l’adéquation de ce qu’offre un candidat face à ce que demande un emploi offert. Cette notion d’employabilité est susceptible de fournir des informations à deux niveaux différents.

D’abord, au niveau individuel, car il est possible d’exprimer un taux, ou un ratio personnel d’employabilité, face à tel ou tel poste. Puis à un niveau plus global, car il est également possible d’exprimer un taux ou un ratio d’employabilité par profil, par type de formation ou par type d’expertise. Un tel instrument de mesure donne, tant à l’industrie, aux candidats qu’aux responsables des formations, des indicateurs de mesures et de comparaisons factuels.

Aujourd’hui, presque tout se gère, pourquoi les DRH n’aideraient-elles pas les ressources internes à gérer leur propre employabilité, à la mesurer, et à la faire évoluer, comme elles le faisaient, par le passé, pour les plans de carrière. Ainsi, la DRH aurait une mesure factuelle sur le ratio d’adéquation des ressources et des emplois occupés. Mais pour que cela puisse s’appliquer rationnellement, il faudrait disposer de standards de calcul, ou de standards d’indicateurs de mesures, afin de les diffuser, pour qu’ils soient reconnus.

Les bons outils

Si les DRH font bon usage des outils qui commencent à s’offrir à elles, elles peuvent rapidement devenir l’élément essentiel qui justifie l’intranet corporatif, d’une part par les économies engendrées, mais également par le niveau de services rendus à la clientèle de la DRH, que sont les employés de l’organisation. Une utilisation rationnelle et judicieuse de l’intranet et de ses applications permettra rapidement à la DRH de connaître en profondeur le corps social de sa clientèle, non pas pour réagir aux divers événements qui peuvent survenir, mais bel et bien pour en anticiper les évolutions.

L’utilisation d’outils décisionnels par les DRH lors des recrutements et des évaluations leur permettra d’être proactives dans leurs interventions. L’utilisation plus lointaine d’outils d’intelligence artificielle et de forage de données permettra également aux DRH d’analyser les incidences dans le temps, ainsi que les impacts des événements à venir, sur la masse salariale, les efforts de recrutement, la mobilité du personnel et la rétention des ressources, par exemple.

Gérard Blanc est associé principal d’une firme conseil en gestion et en systèmes d’information.




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À propos de Gérard Blanc

Gérard Blanc est directeur conseil.