Ressources « irremplaçables » et risque organisationnel


Gérard Blanc - 18/05/2011

Toutes les organisations ont leur lot de ressources « irremplaçables ». Il s’agit de ceux dont on dit : « Lui, il ne faudrait surtout pas qu’on le perde ! » Une phrase courte et vague qui pourtant sous-entend à elle seule tout ce qui pourrait affecter l’organisation dans son fonctionnement 
et ses opérations advenant un départ stratégique.

Dans le monde des TI et de l’effervescence permanente des évolutions technologiques, les expertises sont souvent éphémères et rapidement caduques. Ce qui crée, presque toujours, un déficit permanent des ressources disponibles dans un secteur donné et provoque un effet direct sur la clientèle et sa satisfaction. Il s’agit d’un risque réel et permanent pour l’organisation.

Ces ressources « irremplaçables », lorsque leur statut est institutionnalisé, sont alors qualifiées d’employés stratégiques. Ces ressources ne sont pas seulement des cadres supérieurs, mais aussi intermédiaires, tels que le directeur de bureau projets, qui fait le lien entre toutes les directions de l’organisation ; le coordonnateur de projets, qui œuvre depuis le début sur un projet aussi pointu que stratégique ; le vendeur de services, apprécié et disposant de la confiance des clients ; le gestionnaire des ressources humaines, dont le travail quasi invisible et journalier est d’aplanir la multitude d’irritants qui surgissent entre l’organisation et ses employés.

La problématique de la rétention ou de disponibilité de telles ressources se gère et se planifie. D’autant qu’elle ne concerne pas seulement les coûts et les pertes de temps qui affectent les opérations lorsqu’une organisation est aux prises avec la perte d’une ressource humaine stratégique. Peu importe la raison de cette perte, qu’elle soit attribuée à un changement d’emploi, à un départ volontaire, à un renvoi, à une maladie, à un accident ou à une promotion interne.

Les aléas du recrutement

Une seconde problématique se greffe rapidement à la précédente. Celle de remplacer, au plus vite et avec le moins d’écart possible, la ressource stratégique perdue. Pour cela, il faudra faire appel à un bassin de ressources qui est, par essence, en déficit permanent. Il sera alors difficile de trouver une ressource très compétente, et souvent il faudra accepter de nombreux compromis relatifs à l’expérience et à l’expertise. Il faudra aussi payer cher pour obtenir une ressource d’envergure.

Et souvent même, il faudra payer un intermédiaire pour localiser la ressource et négocier pour la déloger. Toutes ces démarches sont longues, fastidieuses, et pas sans risques, tant pour les opérations que pour l’image de l’organisation. D’autant qu’elles devront être réalisées en période de stress résultant de la perte d’une ressource opérationnelle stratégique.

Nécessité d’intégrer une relève permanente

Pourquoi vouloir disposer d’une relève, alors que le besoin n’est pas encore présent ? Statistiquement, un jour ou l’autre, le risque se transformera en sinistre. C’est donc pour protéger l’organisation face à un tel risque qu’il faut disposer d’une relève de ses ressources stratégiques. Tout départ d’une ressource stratégique crée une déstabilisation temporaire et une probabilité élevée de dysfonctionnement, tant et aussi longtemps qu’une nouvelle ressource ne sera pas en place.

Il est toujours plus rapide, plus économique, et plus sûr, de promouvoir une ressource disponible en interne à un poste subitement laissé vacant. Ainsi, les entreprises amélioreraient de façon significative les efforts de continuité des affaires.




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À propos de Gérard Blanc

Gérard Blanc est directeur conseil.