La création de valeur, un devoir de gouvernance


Gérard Blanc - 04/09/2013

Si la définition du terme « création de valeur » est presque aussi nébuleuse que son implication dans les organisations, son périmètre d’action est beaucoup plus large que l’aspect purement financier.Illustration du concept de gouvernance

D’autant que la création de valeur doit s’appliquer aussi bien aux entreprises privées à but lucratif qu’aux organisations sans but lucratif (OSBL) et aux organisations publiques comme les ministères, villes, points de services, sociétés d’État, commissions, régies, tribunaux, etc.

Les projets, leviers de la création de valeur

La condition sine qua non afin de générer de la création de valeur dans une organisation exige de la transformer, de façon plus ou moins importante et critique, suivant l’objectif ultime visé. Il faut gérer l’opérationnalisation de cette transformation en minimisant les risques inhérents et en gérant les changements et la résistance qu’ils provoquent. Il s’agit d’un cas typique de gestion particulière de projets.

La création de valeur organisationnelle se fait par le passage obligé de projets bien définis, structurés et gérés selon les règles de l’art. Si la création de valeur est un objectif organisationnel, la gestion du projet qu’elle constitue sera son levier de réussite.

Quelques briques organisationnelles de la création de valeur

La planification stratégique du projet est destinée à fournir les stratégies et les orientations afin que les investissements soient en conformité avec les objectifs d’affaires de l’organisation, en s’appuyant sur les modèles d’affaires et d’opération. Le choix du processus ou de l’activité doit présenter des aspects critiques, une priorité d’importance et des impacts directs sur les coûts stratégiques actuels de l’organisation, conformément à sa maturité compétitive et fonctionnelle.

L’unicité de vision des objectifs et des bénéfices attendus du projet doit faire l’unanimité, permettant l’élaboration d’un tableau de bord opérationnel de gestion qui découle directement du tableau de bord prospectif. La conformité à l’architecture d’entreprise doit être respectée afin d’en conserver la cohérence et l’homogénéité.

Le choix et la conception de la solution technologique doivent être conformes et adaptés à la situation qui prévaut actuellement. C’est la pratique d’une veille technologique sérieuse, de l’analyse des retours d’expérience, de l’instauration d’un pilotage et du contrôle des impacts sur le coût total de possession qui en assurent le succès.

La structure des projets doit être suffisamment raffinée pour parvenir à la création optimale de valeur. Elle est toujours directement affectée par le niveau de maturité et les capacités organisationnelles en place. La structure des projets doit permettre de gérer le rythme de la transformation organisationnelle, de formaliser avec précision les scénarios, d’appréhender les risques inhérents, de faciliter le changement et d’élaborer les dossiers et plans d’affaires.

L’appropriation de l’usage des solutions par les unités d’affaires est la plus prospère des sources de création de valeur. Ses passages obligés sont l’ergonomie des interfaces ainsi que la compréhension fine des besoins des utilisateurs, de leur situation, de leur confort psychologique et des pratiques culturelles de leur travail. C’est ici que culminent les concepts d’accessibilité et d’utilisabilité comme éléments critiques de la création de valeur.

La gouvernance doit également prendre le virage de la création de valeur, mais sa structure doit être adaptée en s’assurant qu’elle dispose d’un aspect « architecture d’entreprise », faisant un lien avec la gouvernance des systèmes d’information, afin de renforcer l’alignement des stratégies T.I et métiers. Cela provoque ainsi l’accroissement d’une capitalisation transverse continue. Le partage d’une vision globale de l’organisation est impératif pour que soit effective la création de valeur.

La chaîne de valeur organisationnelle

La création de valeur s’appuie nécessairement sur la chaîne de valeur en place et sur son analyse, comme sur une « main courante ». L’analyse de la chaîne de valeur est une décomposition et une présentation conceptuelle des activités fonctionnelles, les identifiant, les documentant et les caractérisant selon leur importance et leur aspect stratégique. Cela les relie de façon plus ou moins directe aux impacts sur les coûts et sur la différenciation concurrentielle.

Une bonne connaissance de la chaîne de valeur de l’organisation est un outil efficace, dynamique et peu onéreux de prise de décision et de justification, qui permet de savoir où et quand appliquer de façon fonctionnelle une médecine de création de valeur.

En conclusion, tout gestionnaire doit en permanence s’assurer que les activités principales sur lesquelles il a de l’ascendant soient impliquées de façon permanente et continue dans le cycle de création de valeur. La création de valeur passe par de multiples apports au capital immatériel de l’organisation.

Si tous les éléments matériels peuvent être acquis également par la concurrence, le capital immatériel est propre et spécifique à chaque organisation. Toute création de valeur à ce niveau affecte immédiatement l’accroissement de la performance, de la compétitivité, de la créativité, des capacités et de la différenciation concurrentielle. Elle induit proportionnellement un accroissement de la valeur intrinsèque de l’organisation.

 




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À propos de Gérard Blanc

Gérard Blanc est directeur conseil.