Des enquêtes montrent que « 90 % des entreprises américaines ont mis au point un programme officiel de gestion de la performance » (Worldat Work et Sibson Consulting, 2010). Cependant, développer un tel programme peut s’avérer difficile et complexe.
De ce fait, ce billet vise à aider les professionnels à établir une stratégie gagnante lorsqu’ils se verront confier le mandat d’élaborer ou réviser un programme de gestion de la performance (PGP).
Il existe quatre grandes étapes pour une démarche efficace de développement d’un programme de gestion de la performance (PGP). Voyons alors ce qu’elles signifient, une par une.
Figure 1 : Les 4 principales étapes d’une démarche efficace
1. Le diagnostic
La phase de diagnostic vise à déterminer les besoins ainsi que les objectifs du programme, à clarifier les attentes et à comprendre la réalité de l’entreprise. En ce sens, il convient d’analyser certaines caractéristiques organisationnelles telles que :
- La taille et la situation financière
- La présence syndicale
- L’appartenance au secteur privé ou public
- La structure organisationnelle
- L’organisation du travail et les technologies de l’information
- La stratégie d’affaires (mission, vision, valeurs)
- La catégorie de personnel
- La culture organisationnelle
- Les autres activités de gestion des ressources humaines
L’analyse de ces éléments influencera alors la stratégie de gestion de changement et aidera à planifier les différentes activités qui sont liées à la gestion de projet.
2. La planification
La phase de planification peut également être considérée comme l’étape de cueillette d’informations sur les deux éléments suivants :
- Les critères d’évaluation (valeurs, compétences, comportements, objectifs, etc.)
- La mission, la vision et les valeurs de l’entreprise
L’élaboration d’un PGP apparaît comme étant un bon moment pour réviser (ou définir) la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise. En les définissant ou les actualisant, elles favoriseront ainsi un meilleur alignement vertical (figure 2) et augmenteront les chances de succès du programme, puisqu’il y aura une cohérence interne entre la stratégie et la pratique.
Figure 2 : Alignement vertical
Étant donné que les dirigeants ont comme principal objectif d’aligner les objectifs individuels et organisationnels avec leur PGP, il semble alors indispensable de prendre en considération les éléments de mission, de vision et de valeurs de l’entreprise dans un mandat de ce type (Reward Management Research, 2005).
3. L’élaboration
L’élaboration du PGP est la phase majeure du mandat. Cette phase consiste à concevoir toute la documentation (numérique ou non) qui est liée au PGP. Non seulement c’est à ce moment que les différents formulaires d’évaluation sont développés, mais c’est aussi à ce moment que tout le matériel de soutien aux employés est conçu.
De plus, si le PGP est intégré à un logiciel comme SAP ou Success Factor, l’arrimage du programme avec ce dernier devra se faire durant cette troisième phase.
4. L’implantation
La phase d’implantation et de la gestion du PGP concerne la formation des employés, donc de sa mise en œuvre, ainsi que le suivi du PGP qui a pour but de conduire à des adaptations ou des révisions éventuelles. Comme le mentionne St-Onges (2012) : « Un programme de gestion de la performance doit constamment être adapté afin de s’assurer qu’il atteint les objectifs visés et qu’il respecte les principes de pertinence, de rigueur, d’équité et de justice. » (St-Onges, 2012 : 81)
Par ailleurs, à travers cette démarche, n’oubliez pas d’accorder une importance particulière aux éléments suivants :
- La participation et la consultation des employés et de la direction, comme le prône l’approche en développement organisationnel. À cet égard, une étude de Hewitt & Associé (1995) a démontré que les PGP étaient plus efficaces lorsque les dirigeants avaient participé activement à sa conception.
- La stratégie de la gestion du changement, qui va accorder une attention spécifique à la communication, à la formation et à l’engagement des intervenants, ainsi qu’ à l’appui de la direction. Ces éléments jouent un rôle crucial dans un tel projet.
Évidemment, ce billet se veut être une description plutôt théorique de l’établissement d’un programme de gestion de la performance – il peut sembler être quelque peu éloigné de la pratique. De ce fait, d’autres billets à paraître permettront d’avoir une idée plus approfondie de ce qui peut être fait concrètement en entreprise.
Pour conclure, ne soyez pas découragés par toutes les informations. Faites preuve d’optimisme, car ce parcours sera riche, autant sur le plan professionnel que personnel.