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La R&D, un argument concurrentiel

Alain Beaulieu -06/01/2009

Pour OKIOK et Solutions Abilis, la R&D, c'est une question de survie. Une partie intégrante de leur stratégie d'affaires, la R&D leur permet de se distinguer de la concurrence par leur expertise pointue, voire par leur approche commerciale novatrice.

Deux PME québécoises de services informatiques oeuvrant dans des créneaux différents - OKIOK et Solutions Abilis - investissent une partie substantielle de leurs revenus en recherche et développement (R&D) (voir leur profil en page 3). Bien que la finalité de leur stratégie d'investissement diffère, l'objectif fondamental est le même, soit de permettre à l'entreprise d'être plus concurrentielle.

Pour OKIOK, la R&D est un élément essentiel de sa stratégie d'affaires et de positionnement sur le marché, dans la mesure où elle atteste de sa compétence et de son niveau d'expertise. Étant donné son créneau particulier - la sécurité - qui demande d'être constamment à l'affût des dernières tendances, la R&D lui permet d'offrir des solutions performantes toujours à la fine pointe de la technologie. Les malfaiteurs faisant preuve de beaucoup de créativité pour détourner les dispositifs de sécurité mis en place par les organisations, il importe de les devancer. Dans ce contexte, un fournisseur qui n'investit pas en R&D est perçu par les organisations comme un simple revendeur de solutions, n'offrant aucune valeur ajoutée.

« Le client sait qu'en faisant affaires avec nous il a accès à un niveau d'expertise qui ne se retrouve pas ailleurs au Québec, soutient le président de l'entreprise, Claude Vigeant. C'est une perspective qui est très différente de la plupart de nos compétiteurs. Par exemple, on a été les premiers à faire du chiffrement transparent de disque, au début des années 1980, avant que ce soit à la mode, avant même qu'il y ait des ordinateurs portatifs. Maintenant, c'est courant, ça fait partie du système d'exploitation des ordinateurs portatifs.

« On a aussi été les premiers à faire des cartes avec la notion de plug-n-play, c'est-à-dire sans cavalier, et des solutions d'accès Web à logon unique, au début des années 1990. L'innovation, c'est ce qui a permis à la compagnie de démarrer. [...] Au fur et à mesure que le secteur de la sécurité gagne en maturité, il y a de plus en plus de produits commerciaux disponibles sur le marché, pour lesquels il ne se fait pas beaucoup d'innovation. Ce n'est pas dans ce créneau-là que nous évoluons, mais plutôt à la frontière, là où les produits commerciaux n'existent pas. »

La stratégie de R&D de Solutions Abilis s'inscrit, quant à elle, dans son modèle commercial. Ne pouvant compter sur les mêmes moyens que les grandes firmes-conseils avec lesquelles elle est en compétition, Abilis perçoit dans la R&D un moyen d'accroître sa productivité et son efficacité, tout en réduisant ses coûts d'opération, en plus de lui permettre évidemment de livrer les solutions sur mesure dont on lui a confié la réalisation. En fin de compte, l'entreprise peut soumissionner à un tarif moindre que les grandes firmes-conseils et, surtout, de garantir l'échéance et le prix qui sera demandé au client à la fin du projet. D'ailleurs, on peut lire sur le site Web de l'entreprise que ses forces « résident dans [sa] capacité de livrer des projets critiques et technologiquement complexes dans les temps et les budgets déterminés [et de proposer des] coûts compétitifs en comparaison au développement interne ou outre-mer ».

« Notre particularité est de réaliser des projets au forfait, lance Éric Le Goff, le président de l'entreprise. Donc, au lieu de fournir à nos clients des consultants à un tarif X, nous réali-sons des projets clé en main dans notre Centre d'innovation que nous livrons ensuite à nos clients. L'innovation et la R&D sont essentielles à notre survie. Le marché que nous desservons est très compétitif et sur ce marché, nous affrontons des fournisseurs qui sont beaucoup plus grands que nous. Et comment parvenons-nous à les concurrencer? De trois manières. La première est en proposant une solution plus innovante et mieux adaptée aux besoins du client. La deuxième est en étant beaucoup plus productif et efficace. Par exemple, alors que les grands fournisseurs vont utiliser une quarantaine de consultants à temps plein pour réaliser un projet, nous, nous allons le faire avec 25 personnes, parce qu'on est plus efficace, qu'on standardise nos solutions pour être capable de réutiliser au maximum les infrastructures et les compétences, qu'on a un contrôle des projets ultra serré, etc. Et le troisième est en s'engageant sur un échéancier et un prix déterminés. »

Il est vrai qu'une firme de service travaillant sous mandat et dont les heures sont facturées au client n'a pas vraiment intérêt à finir rapidement les projets qui lui sont confiés. Mais pour une petite firme comme Abilis qui veut se tailler une place sur un marché où évoluent des grandes firmes établies de longue date, la possibilité de facturer à un prix moindre et fixe constitue un argument concurrentiel de taille.

« On se bat contre des sociétés de services qui vendent du temps-personne, souligne Éric Le Goff. Leur finalité est donc de vendre des ressources le plus longtemps possible, le plus cher possible à un même client, [...] car ils garantissent un effort de moyens, donc des ressources, alors que nous, nous garantissons des prix et des délais, donc un résultat. Par conséquent, notre logique est très différente, car nous devons faire en sorte de livrer les projets en utilisant moins de ressources que ce sur quoi on s'est entendu, ce qui fait que nous cherchons toujours à améliorer nos processus ou à mettre au point des innovations qui vont nous permettre de produire plus rapidement »

Pour éviter la délocalisation

Le fait d'être plus efficient permet, en outre, à Abilis de ne pas avoir à délocaliser ses ressources dans des pays en développement pour réduire ses coûts et ainsi de conserver l'ensemble de ses ressources au pays, près de ses clients, contrairement aux grands fournisseurs. À l'argument financier s'ajoute donc l'argument de la proximité.

« Souvent nos concurrents, même canadiens, vont ouvrir des centres de dévelop-pement en Inde, indique Éric Le Goff. Si on compétitionne avec ces entreprises, il est clair que nos coûts horaires sont plus élevés que l'équivalent indien. Et comme nous ne voulons pas délocaliser nos ressources [...], nous de-vons produire plus vite et avec moins de ressources que nos concurrents et fournir des solutions mieux adaptées à leurs besoins, ce qui est plus facile à faire en étant situé localement. »

M. Le Goff estime que grâce à l'innovation, tout en produisant à Montréal, son entreprise est en mesure de proposer des tarifs de 20 % à 30 % inférieurs à ceux consentis par les grandes firmes, « même lorsqu'elles délocalisent des ressources en Inde ». Les entreprises ne sont évidemment pas indifférentes à cet argument qui en a décidé plus d'une à opter pour ses services. Cela a même été le cas d'une grande entreprise de communications, dont Abilis a voulu taire le nom, qui bénéficiait d'une relation privilégiée avec une grande firme de services TI et qui a quand même décidé de confier la refonte de sons site Web à Abilis en 2005.

« En travaillant sur le même document d'appel d'offres, on a été capable de proposer l'équivalent de 15 personnes à temps plein, localisées à Montréal et au forfait, versus 40 personnes, dont 25 en Inde, avec aucune garantie de résultats, soutient Éric Le Goff. Et même en proposant des tarifs moindres, on est trois fois plus rentable par dollar de chiffre d'affaires que la moyenne de l'industrie [...] parce que nos processus sont plus efficaces et que notre taux d'utilisation des ressources est de pratiquement de 100 %. »

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