Les lendemains de veille ...stratégique ou concurrentielle
Gérard Blanc -01/10/2005La veille stratégique requiert plus que juste accumuler des données et des contenus pêchés sur le Web, elle doit faire en sorte de procurer une avancée stratégique à l’organisation.
Les déclinaisons de la veille
La veille se décline, aujourd’hui, en cinq grands types qui permettent de la subdiviser en spécialisant chacun des types retenus. Il s’agit de la veille technologique qui s’intéresse à toutes les avancées ayant une composante technologique. La veille commerciale qui s’occupe de la connaissance, tant des clients de l’organisation que de ses fournisseurs, ainsi que des réseaux de la chaîne d’approvisionnement et de distribution. La veille sociétale, parfois appelée aussi veille environnementale, qui traite de tout ce qui touche l’environnement de l’organisation, de ses activités, de ses impacts dans la société et de la consommation de ses produits et services. La veille concurrentielle qui s’attache à la connaissance de la concurrence de l’organisation et à son évolution. La veille stratégique qui est souvent attachée à la collecte d’informations particulières, nécessaires pour enrichir le processus de prise de décisions de l’organisation.
Toutes ces informations, qui avant devaient être rassemblées à partir de nombreuses sources, sont aujourd’hui quasiment toutes disponibles sur Internet. C’est ce que l’on appelle l’information « blanche ». Elle se trouve sur le Web et est accessible de façon gratuite ou tarifée à l’aide d’un fureteur et d’un ou plusieurs moteurs classiques de recherche, comme Google ou Yahoo.
La richesse du Web invisible
Le Web est bel et bien la source de prédilection de la veille sous toutes ses formes. Les moteurs de recherche en sont les outils d’exploitation immédiate. Mais, ces deux corollaires ont pour effet de scinder la notion même de Web en deux entités distinctes. Le Web visible et le Web invisible. En fait, il s’agit, dans le premier cas, de la portion du Web accessible par les moteurs de recherche classiques, de Yahoo à Google en passant par Alta-Vista. Il s’agit de la partie du Web de loin la plus utilisée et la plus fréquentée. C’est pour ça qu’on la qualifie de « visible ».
D’autre part, il y a la portion du Web qui n’est pas accessible par les moteurs de recherche classiques. Celle-là est qualifiée de Web invisible. Cependant, cette seconde partie du Web est accessible par d’autres outils, comme Umap Web, Worldscanning et Digout 4. Elle n’est donc pas réellement invisible. Aussi certains auteurs préfèrent la qualifier de « Web profond » (deep web) et, par analogie, ils qualifient le Web visible de Web de surface. Le Web invisible, ou le Web profond, n’est pas un Web illégal qui nécessite une entrée par effraction. Ce sont tout simplement des sites que les moteurs de recherche traditionnels ne peuvent référencer et, par conséquent ne peuvent accéder.
Dans la plupart des cas, il s’agit de bases de données, de sites dont les pages sont construites de façon dynamique et interactive, en « asp » ou en « php » par exemple. Il s’agit également de sites construits pour des communautés spécifiques, dont tous les membres possèdent l’adresse et qu’il n’est donc pas nécessaire d’indexer, de portails verticaux spécialisés, du contenu d’une multitude de bibliothèques de par le monde. Ce Web invisible constitue, par conséquent, une source colossale d’informations pour tous les types de veilles. D’autant que les chiffres avancés dans la littérature sont impressionnants. Ainsi, il semblerait que les moteurs de recherche classiques les plus performants n’indexent que de 3 à 10 % du total du Web.
Il paraît acquis pour tous que le Web invisible est beaucoup plus volumineux en taille et beaucoup plus riche en informations spécifiques que son pendant visible. Si les diverses études sur le sujet semblent créditer le Web visible de quelques milliards à pas loin d’une centaine de milliards de pages Web, elles semblent s’entendre pour avancer que le Web invisible serait quelque 250 fois plus volumineux que le Web visible. Une étude plus ciblée que les autres avance que les 60 sites les plus importants du Web invisible représenteraient à eux seuls 40 fois le Web visible. Par conséquent, toute veille, quelle que soit sa catégorie, ne pourra ignorer le Web invisible dans sa quête d’information.
Lendemain de veille ou déviance originelle
La notion de veille implique deux grands efforts particuliers et fondamentalement différents pour parvenir à l’objectif ultime de cette activité. Il s’agit de trouver la bonne information, puis d’en faire la bonne chose. Certes, tout commence par la collecte d’informations nouvelles et porteuses de potentiel pour l’organisation. La localisation, puis l’identification de ce type d’informations s’apparentent à la prospection minière, pour laquelle il faudra localiser un filon puis identifier le minerai. Pour cela, les veilleurs devront aller fouiller le Net. Ils devront y fureter avec vigilance pour identifier tout indice ou alerte pouvant les mettre sur la piste d’informations intéressantes. Ils devront également parcourir, à tâtons, le Web invisible, avec des outils spécifiques autres que les moteurs classiques de recherche. Il s’agit d’une tâche considérable, aussi importante que stratégique pour le succès de l’opération de veille. La valeur du résultat final sera proportionnelle à la hauteur du potentiel porté par les informations collectées.
Une fois ce premier effort colossal accompli par le processus de veille, ce « nectar » d’informations est sauvegardé, listé, classifié, thématisé, catégorisé, thésaurisé, résumé et mis à disposition. C’est peut-être là que, à ses débuts, la veille a connu une certaine déviance et ne s’est jamais remis de ce pli originel. En effet, après cet effort de collecte d’informations et la mise en œuvre de toutes les technicités de la bibliothéconomie pour les traiter, les organiser, les conserver et les rendre disponibles, le processus de veille est généralement considéré comme terminé. Aussi, nombre d’organisations possèdent une « bibliothèque » entière de résultats du processus de veille, que personne n’exploite réellement. Il reste bien encore quelques « abonnés » internes qui reçoivent, sur une base volontaire et périodique, les volumineux résumés (abstracts) sur papier de ces résultats. Mais, maintenant ils sont généralement seulement rendus disponibles sur l’intranet ou sur un site Web corporatif. Chacun, en fonction de sa sensibilité, ou de son intérêt pourra aller les consulter sur une base toujours volontaire. Parfois, ces résultats sont incorporés à l’entrepôt de données de l’organisation et ainsi participent, d’une façon plus ou moins directe, à enrichir la prise de décision.
Certes, si tout cet important et stratégique travail de bibliothéconomie est aussi nécessaire qu’impératif, au succès et aux attentes créées par le processus de veille, il n’est pas suffisant. C’est un peu comme si la société disposait des laboratoires de recherche pharmaceutique qui créent d’importantes molécules, puis qui en informeraient le public. S’il n’est rien fait, systématiquement, entre la mise à disposition de ces molécules et le besoin de la santé publique, il y a de fortes chances que ces résultats s’accumulent, ad vitam aeternam, sous forme papier ou électronique, dans quelques bibliothèques ou bases de données.
Il est clair que pour aboutir au succès, la veille doit déboucher sur un second effort important. Il s’agit de systématiser l’analyse de ce qui pourrait être fait, directement ou indirectement, avec chacun de ces résultats de veille, quelle que soit sa typologie. Alors, l’organisation dans sa structure opérationnelle ou décisionnelle, ne recevrait plus un « résumé » bibliothécaire, mais de vraies solutions disponibles et utilisables immédiatement avec en complément les bénéfices qu’elles apportent, les coûts qu’elles engendrent et les impacts qu’elles risquent de provoquer.
Ces solutions peuvent être aussi bien une amélioration technologique d’un produit que celui de son processus de fabrication. Mais, elles peuvent être aussi un choix de réactions possibles face à une nouvelle concurrence apparue sur le marché. Elles peuvent également être des pistes d’amélioration de la gestion des ressources humaines pour assurer une meilleure rétention. Elles peuvent également concerner l’identification d’un nouveau produit ou service à mettre en marché, soit parce qu’un pan de marché vient de s’ouvrir et devient consommateur, soit pour se diversifier, soit pour lutter contre la concurrence. Elles pourraient être aussi le développement de nouveaux outils de travail qui bouleversent complètement les us et coutumes d’un métier. Il suffit de penser aux impacts d’Internet, du Web et du courrier électronique sur la profession de recruteur professionnel et autres « chasseurs de têtes » qui se sont transformés, pour les plus visionnaires, en « joboom.com » ou autre « monster.ca » et consorts.
Force est de constater que ce second volet nécessaire à l’atteinte des résultats attendus de la veille est largement sous-exploité, pour ne pas dire inexistant. Les organisations qui font actuellement de la veille et s’arrêtent dans leur processus à ce mi-chemin, n’ont pas à se sentir coupable plus que les autres. Leurs consœurs qui ne font pas de veille sont dans une situation encore moins enviable. Mais ce qui est plus dommageable, c’est que celles qui sous-traitent leur veille à une organisation spécialisée n’en obtiennent, en général, pas plus. Elles se voient souvent livrer électroniquement des rapports de recherche d’informations sur Internet et organisés par les techniques de la gestion documentaire.
Ce second effort, nécessaire aux résultats de la veille, doit-il faire partie intégrante et systématique du processus de veille lui-même ? Ou bien, doit –il être considéré comme un processus subséquent à la veille, une sorte de « lendemain de la veille » ? Ce propos ne traitera pas cette polémique, à chacun de faire son idée. Cependant, dans un cas comme dans l’autre, il doit être systématisé. Il doit faire l’objet d’une ingénierie d’un processus à cet effet. Ses résultats devraient devenir l’indice de mesure de l’efficacité de la veille, quelle que soit sa typologie, et toutes typologies confondues.
En conclusion, s’adonner la veille, qu’elle soit technologique, stratégique ou concurrentielle, devrait être bien plus que lire tous les magazines spécialisés, assister aux conférences spécifiques et se livrer à des investigations sur Internet. La seconde moitié, celle des lendemains de la veille, est celle qui requière le plus de créativité, mais est aussi celle qui rapportera le plus de « richesses » au sens large du terme à l’organisation. Si le vocable de « veille » est maintenant tombé dans la signification publique de recherche d’informations, alors il faut sûrement en introduire rapidement un autre qui aura pour signification l’avancée que cette veille doit procurer à l’organisation. Peut-être que celui « d’intelligence économique » est assez vaste pour regrouper toutes les facettes nécessaires à l’ensemble des veilles. Pour la plupart, « l’intelligence économique » se résume au processus documentaire de la veille. Pour certains ce processus est devenu stratégique pour la prise de décisions. Mais, pour d’autres « l’intelligence économique » est devenue une arme offensive. Pour eux, la joute économique mondiale est devenue une guerre.
Gérard Blanc est associé principal d'une firme conseil en gestion et en systèmes d'information. Les commentaires de ce site sont propulsés par Disqus
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